Actividad n° 5: Hemos tenido una emotiva jornada con la visita del Ing. Ricardo Fernandez, fundador de Ferremat S.A., tanto desde el punto de vista académico como de vida.
Qué enseñanzas puede destacar de su presentación?
Breve reflexión sobre la exposición.
Fecha de cierre: martes 13/10, hora 12:00.
lunes, 5 de octubre de 2015
lunes, 14 de septiembre de 2015
jueves, 3 de septiembre de 2015
lunes, 24 de agosto de 2015
Actividad n° 2.
Libro Desarrollo Emprendedor. América latina y la experiencia internacional. Hugo Kantis. PDF disponible en internet.
Leer capítulos 1 a 4.
Comentar en el blog. Se valorarán conceptos cortos y concretos. En lo posible más de una intervención. Generar conversación entorno al tema.
Fecha límite: Martes 01/09 a las 12:00 hs.
Libro Desarrollo Emprendedor. América latina y la experiencia internacional. Hugo Kantis. PDF disponible en internet.
Leer capítulos 1 a 4.
Comentar en el blog. Se valorarán conceptos cortos y concretos. En lo posible más de una intervención. Generar conversación entorno al tema.
Fecha límite: Martes 01/09 a las 12:00 hs.
domingo, 16 de agosto de 2015
UNIVERSIDAD
AUTÓNOMA DE ENTRE RÍOS
Facultad de
Ciencias de la Gestión
CARRERA: Licenciatura
en Administración de Empresas
CÁTEDRA:
Planificación Estratégica
Cuatrimestral
– 2º cuatrimestre
Año 2015
Docentes: Mg. Jorge Héctor Luis BUSSON
Lic. Mariano G. VILLARROEL
Planificación Estratégica – Contenidos Mínimos
Función de los Planes. Objetivos del Planeamiento. Naturaleza
jerárquica del planeamiento. Elementos conceptuales sobre la planificación
estratégica. La integralidad del proceso de planificación. Los momentos de la
planificación estratégica. El análisis de situación. Las complejidades del
análisis de situación. La investigación de problemas: descripción. Criterios
para la priorización de los problemas. Diseño de programas. La formulación de
un perfil de programa. Tipos de programas. Construcción de viabilidad. El
desarrollo instrumental del enfoque estratégico. Programas soportes y programas
sustantivos. Programa táctico operativo. Complejidades. Herramientas aplicables
a todas las complejidades. El sistema de planificación. Gestión y los
requerimientos de información. La identificación de las instituciones y las
fuerzas sociales relevantes.
Esta Cátedra corresponde al 3° año de la carrera y tiene como
correlativas a Sociología de las Organizaciones, Administración, Estadística
para Administradores y Comportamiento Organizacional. Se nutre especialmente de
conceptos de Gestión de la Comercialización y Gestión de la Calidad.
FUNDAMENTACIÓN
Existe una línea conductiva en el
proceso del aprendizaje para el estudiante: Principios de
Administración-Administración-Planificación Estratégica-Dirección y Gestión
Empresarial. A lo largo de este proceso, se incorporan las herramientas
esenciales del management moderno.
¿Por qué algunas
organizaciones alcanzan el éxito mientras otras fracasan?
La Planificación
Estratégica es aceptada en la actualidad como una de las mejores herramientas
de las que una sociedad dispone para lograr desarrollarse de manera equilibrada
y sostenida a lo largo del tiempo, tanto en aspectos económicos como sociales.
Gestionar organizaciones hoy significa
aceptar ser integrantes de un mundo globalizado en términos de mercados,
competencia e información, en el que las transformaciones se producen con una
velocidad y una discontinuidad inéditas.
Estas realidades generan un nuevo
management, basado en la información y el conocimiento, y crea un directivo
formado para la incertidumbre y la competencia.
Intérprete del entorno que lo rodea,
deberá ser hábil para descubrir sus oportunidades y fortalezas, deberá rodearse
de los mejores recursos y abordar.
Esta Cátedra adopta la dualidad
Empresa-Sociedad, abarcando herramientas estratégicas para cada ámbito en
particular.
En términos de Sociedad, hacia la década del
‘70 la Planificación Estratégica estaba reducida a realizar un diagnóstico de
los problemas de una sociedad y en base a ellos establecer el “deber ser” de
los mismos.
La
modalidad de operación era la siguiente:
•
Primero, diagnosticar los principales problemas de la sociedad.
•
Segundo, establecer el “deber ser de dichos problemas”.
•
Tercero, establecer la tendencia de las principales variables causantes de los
problemas sociales, mediante la utilización de modelos matemáticos y económicos
preestablecidos.
•
Cuarto, estimar la variación necesaria en esas variables para alcanzar, según
los modelos económicos y matemáticos utilizados, el “deber ser” de la sociedad.
Este
tipo de planes eran conocidos como “Planes Libro”. Los individuos o actores de
una sociedad eran considerados como “Agentes Económicos Racionales”, que
simplemente cumplían con el rol que el modelo les asignaba, para alcanzar ese
estado normativo de la sociedad que fue planteado en el plan.
Para
muchos autores ésta es la mayor falla de los Planes Libro: bastaba con que una
pequeña proporción de los individuos no cumpliese con su rol asignado, para que
el Plan fracasase en cumplir sus objetivos.
Debido
a esto es que se perfeccionó la técnica de Planeamiento Estratégico
introduciendo nuevos conceptos en el análisis como “Actor y Fuerza del Actor”,
“Reflexión Prospectiva”, “Estrategia”, “Escenario”, llegando así a los modelos
de Planificación Estratégica que implementan actualmente los países
desarrollados y que implementan (algunos), o intentan implementar la mayoría de
los países emergentes, donde el Plan es una toma anticipada de acciones
tendientes a reducir la incertidumbre, y el Plan Estratégico es un proceso
continuo de adaptación de la energía social a los cambios de situación.
Inmerso
en él, la Empresa debe buscar su motivo de existencia, las bases de su
fundación y la vocación para la cual fue creada, a la vez que velar por sus
propios valores organizacionales que le permitan cumplir con sus objetivos, de
la forma más eficiente, con el mejor desempeño económico y cumpliendo con los
estándares de sustentabilidad que la Sociedad le exige.
La
teoría dice que para tener éxito, una empresa debe crear una propuesta de valor
distintiva que satisfaga las necesidades de un conjunto escogido de clientes.
La empresa obtiene su ventaja competitiva con la forma en que configura su
cadena de valor, o sea, el conjunto de actividades involucradas en la creación,
producción, venta, entrega y respaldo de sus productos o servicios.
Para
la Cátedra no se concibe el estudio de una Empresa sin ver su cadena de valor y
su eco-sistema. La empresa no está sola y de su desempeño dependen muchos
factores asociados.
Para
una empresa, el punto de partida para crear valor está en identificar todas las
necesidades, beneficios y males de la sociedad que están o podrían estar
asociadas con sus productos o servicios. Ello implica integrar la
Responsabilidad Social a su estrategia.
Es necesario plantear el abordaje al análisis
de una cadena de valor desde la perspectiva de los requerimientos: qué se le
está exigiendo a las cadenas de valor (a las empresas en conjunto, en el
contexto mundial), cuál es el desafío en los inicios del siglo XXI.
La globalización es uno de ellos. El segundo
es la inclusión: millones de personas a incorporar a la producción y al
consumo. El tercer elemento es el poder de la gente en el diseño de la
sociedad: co-creación, de productos, de estructuras sociales, innovación
productiva.
Por último, pero no menos crucial: la
sustentabilidad de todas las acciones, empresariales, sociales, familiares,
individuales.
Reunir todos requerimientos y pensar en ellos
de manera sistémica es el desafío. En nuestra concepción, este proceso es
exitoso si las empresas ponen la innovación al servicio de la sustentabilidad.
OBJETIVOS
Se pretende que el estudiante
entienda la visión del directivo de la organización. Para esto estudiará el
trabajo del mismo y la influencia de los factores personales en la elección de
las estrategias organizacionales.
Se brindarán, además, elementos
teóricos y herramientas prácticas acerca de la formulación de las estrategias
competitivas, poniendo énfasis en la necesidad de estudiar la estructura del
sector como punto de partida para el análisis estratégico.
Una vez identificadas las
necesidades estratégicas de la organización, y las herramientas para
satisfacerlas se incorpora la problemática social como elemento de mayor
complejidad y condicionante de la estrategia empresarial.
El estudiante aprenderá a evaluar
políticas sociales, a identificar actores sustanciales y a diseñar estrategias
de intervención en la comunidad, sin interferir con la cultura local.
Por su parte, aplicará criterios
de sustentabilidad para lograr la eficiencia de las estrategias elegidas.
“En tiempos de cambio drástico, son los que
aprenden quienes heredan el futuro. Los que ya saben suelen encontrarse muy
bien equipados para vivir en un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer.
Como condición de aprobación de
la cátedra, se desarrollará un caso empresarial, organizacional o social,
aplicando estos conceptos, conteniendo el diseño de productos/servicios
innovadores como gestión futura, donde el equilibrio entre la vida de la
empresa y el impacto que genera en su entorno es un elemento esencial a la hora
de la toma de decisiones.
Se exigirá un acentuado
compromiso con la comunidad y la protección de los más débiles, propiciando la
creación de oportunidades para la mayoría.
Los estudiantes cuya terminalidad
sea Lic. en Administración Pública pondrán especial énfasis en la Unidad V y
sus contenidos a los efectos del trabajo final, debiendo medir el impacto
social de sus proyectos.
CONTENIDOS.
Unidad I
Emprender. El pensamiento
estratégico. El proceso de planificación.
La Misión y la
Visión. Los Valores. Los objetivos y las políticas.
Árbol de Problemas y
Objetivos.
Los programas. La
viabilidad. Construcción de la ventaja competitiva.
Unidad II
La estrategia
competitiva de la PyME.
Análisis del entorno.
Análisis del sector industrial. Oportunidades y Amenazas. Escenarios
Cadena de valor.
Concepto y utilidad. Costos y Valor. Entrega de valor.
Formulación de
estrategias PyME's: Asociatividad. Redes. Cluster. Distritos Industriales.
El modelo italiano.
La filiera como evolución del Distrito Industrial.
Unidad III
Competitividad y
Desarrollo sustentable.
El desarrollo local.
El diamante de Porter.
La RSE ahora integra
la estrategia de las organizaciones.
Los Territorios
Socialmente Responsables.
El Valor Compartido
como evolución del Cluster y la RSE.
El Capitalismo
Consciente como evolución del Valor Compartido.
Unidad IV
Los pensamientos
estratégicos:
Triple bottom line:
Impacto social, económico y ambiental.
Los Océanos Azules como
una nueva forma de planificar escenarios.
La Base de la
Pirámide (BdP) como estrategia de negocios.
Creación de Valor Sustentable,
la evolución de la BdP.
Los Negocios
Inclusivos.
Las B Corp’s, las empresas
responsables.
El Mercado Social. La
Economía Social y Solidaria (ESS).
Economía circular:
modelo empresarial sin desperdicios.
La Economía del Bien
Común.
El modelo Canvas para
determinar la oferta de valor.
Unidad V
La Planificación
Estratégica en el Estado.
Casos de aplicación.
Planes estratégicos de sectores económicos. Planes estratégicos de ciudades y
micro-regiones. La Región Centro.
Norma ISO IWA 4 como
Sistema de Gestión de Calidad de los Gobiernos. Gobiernos confiables.
Los indicadores de
UN-Habitat y modelo ICES de ciudades sustentables.
La experiencia ICES
en Paraná.
BIBLIOGRAFÍA
ALBURQUERQUE F. El Enfoque del Desarrollo Económico
Local. OIT. 2004.
BAUMAN Z. Vida de consumo. Fondo de Cultura
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HART S. /
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PYMES
WOBI
DOCUMENTACIÓN
TÉCNICA
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Empresariales – Agregaciones productivas locales. Bolsa de Comercio de
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OBSERVAR n°28 (Junio/2013, disponible en el sitio www.yumpu.com/es
/document/view/27858891/revista-observar-28-innovacion-y-negocios-es)
Paraná Emergente y Sostenible. Banco Interamericano de
Desarrollo. 2015.
Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de
Desempeño en el Sector Público. ILPES/CEPAL. 2009.
Páginas web relacionadas
METODOLOGIA
Se utilizarán como recursos metodológicos:
-
clases
expositivas
-
análisis de
casos cortos en cada tema
-
la Cátedra
establecerá ejes de investigación, tantos como sean suficientes para formar
equipos de hasta seis (6) estudiantes. El equipo deberá seguir la línea de
investigación y presentar sus conclusiones al cierre del curso, explicando las
líneas estratégicas utilizadas y las implicancias.
-
Estos ejes
serán: un barrio de la ciudad, una empresa innovadora, una
empresa tradicional, un cluster, etc.
-
Si el caso es
finalizado durante el cursado procederá la promoción de la Cátedra, en su caso
se defenderá en mesas.
-
Presentarán un
informe según la metodología Canvas.
EVALUACION
Se exigirá una asistencia mínima del 80% de las clases dictadas.
Se tomará un parcial, el que deberá ser aprobado con un mínimo de 60%
La promoción del curso incluirá la evaluación de:
- aprobación del parcial con un mínimo de 80%
- participación en clases
- trabajos de análisis
- presentación de caso final
- defensa del caso en turno de examen.
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